Ярославская областная ежедневная газета Северный Край, вторник, 20 июля 2004
Адрес статьи: http://www.sevkray.ru/news/2/44888/

Лидер

рубрика: Экономика

В западной литературе

по менеджменту есть понятие «лидер реорганизации». Так обычно называют руководителей, которые осуществляют в своих компаниях значительные инновации. Инновации – это не только разработка новых продуктов или услуг, это внедрение всего, что может повысить возможность предприятия. Это могут быть и новые структуры управления, и новые бизнес-процессы, и обучение сотрудников новым знаниям и навыкам. Таких людей отличает стремление быть первым и предприимчивым, поддержка конкуренто-способности и ставка на совершенствование продукции, умение просчитать риски от внедрения новшеств и готовность фундаментально изменить структуру и культуру управления организации в связи с новыми вызовами времени. Это своего рода «социальные архитекторы», которые одновременно выступают как тончайшие психологи, стремящиеся высвободить в людях энтузиазм и раскрыть веру в необходимость преобразований. Такие люди, несмотря на всю их востребованность в современной экономике, пока достаточно редки для России. В Ярославле таким «лидером реорганизации», как будто сошедшим со страниц классических книг по управлению, является 32-летний генеральный директор ОАО «Ярославский шинный завод» Дмитрий Костыгин. Он появился на заводе в сентябре прошлого года сначала в ранге заместителя генерального директора, а уже в ноябре стал рулевым. В январе, после определения сроков и условий контракта, новый руководитель стал предпринимать реальные шаги – на заводе была введена в действие программа «Политика качества», открыт «Единый рекламационный центр», заработали социальные и благотворительные программы. Это только видимая вершина айсберга преобразований и нововведений, которые сейчас происходят на Ярославском шинном. О причинах и ходе инноваций на предприятии, а также о своем понимании всего бизнеса (и шинного – в частности) Дмитрий Костыгин рассказал в интервью нашей газете. – Дмитрий Валентинович, что изменилось на предприятие за первое полугодие этого года? – Шесть месяцев 2004 года завод работал практически на полной загрузке, выпуская более 500 тысяч шин в месяц. За это время мы сделали ряд существенных изменений на предприятии. Начали с разработки специальной программы – «Политика качества». В ее рамках открыли «Единый рекламационный центр», который принимает и обрабатывает информацию о нашей продукции от конечных потребителей. На заводе заработали социальные программы: мы помогаем работникам покупать жилье, бесплатно отправляем их на базы отдыха и в санатории. Постепенно изменяется сам завод. Ремонтируются производственное оборудование, помещения цехов. Мы стараемся сделать так, чтобы человеку нравилось его рабочее место и он шел на него с радостью. Меняется организационная структура завода. К примеру, раньше на балансе предприятия стояли все вспомогательные службы, не связанные с производством: транспортный отдел, столовые, охрана. Мы вывели их из состава завода, сделав соответствующими самостоятельными дочерними структурами, и перевели сотрудников туда. На этом останавливаться не будем и дальше планируем оптимизировать численность персонала именно на заводе, то есть выводить из штата людей, не связанных с производством. На нашем заводе мы запустили процессы нововведений, которые развиваются по спирали. За шесть месяцев прошли первый этап – в конце января после обсуждения с другими руководителями мной была предложена концепция развития предприятия на 2004 год, которая включает в себя повышение производительности процессов и оборудования на 15 процентов, а также фундаментальное улучшение качества продукции (критерии к стандартности шин). После этого определили новую структуру управления для выполнения этой задачи. – Что нового появилось в структуре управления за-водом? – К примеру, раньше на предприятии очень сильным было ведомство главного инженера. Ему подчинялся фактически весь завод – текущее производство, технологи, ОТК и т.д., около 80 процентов персонала. Это ведомство разделили: главный инженер стал заниматься только механикой, энергетикой, автоматизацией производственных процессов и безопасностью труда. Производством теперь ведает отдельный директор, чьи полномочия и ответственность увеличились. Технологиями стал заниматься директор по исследованиям и развитию. Кроме того, у нас появились самостоятельные подразделения директора по качеству и директора по коммуникациям. Мы идем шаг за шагом, потому что ситуация на заводе не требует применения революционных мер. Мы сторонники эволюционного развития бизнеса на нашем заводе: обсудили и приняли новую структуру управления предприятием, а потом наполнили ее новыми людьми. Кроме того, сократили часть должностей. Большинство из них были руководящими, а для сотрудников, которые будут сокращены, мы разработали дополнительный социальный пакет, который превосходит требования действующего законодательства: мы платим им зарплату в течение одного года после увольнения. Дальнейшие шаги по выработке стратегии Ярославского шинного завода требуют, чтобы инициатива исходила не просто сверху. Я централизованно делегирую полномочия по всей цепочке. Таким образом, руководители всех уровней задействованы в производственном процессе, и каждый отвечает за свое направление. Значительно возрастает их ответственность. В комплексе от использования этой схемы выигрывает качество продукции и завод в целом. Сейчас с этими сотрудниками мы проводим тренинги и обсуждаем возможную стратегию развития нашего завода. Здесь нельзя действовать без подготовки и предварительного анализа существующей обстановки. Надо понять, что сейчас нам мешает, а что помогает. Все это позволяет достичь высокого уровня взаимопонимания. Также необходима практика: на отвлеченном примере развития предприятия мы смотрим, каким образом выбиралась стратегия и какие потом возникали риски. Только после такой детальной проработки всех возможных вариантов развития можно разрабатывать стратегию и для своего пред-приятия. Определившись со стратегией развития, мы вновь пересмотрим структуру управления – насколько она соответствует новым требованиям. Следующий шаг – анализ возможностей персонала, то есть соответствуют ли работники новым задачам, затем – опять операционные изменения и т.д. Один такой этап спирали занимает от трех до шести месяцев. Когда это будет завершено, мы выйдем на следующий этап разработки стратегии предприятия, в который будет вовлечено 200 руководителей всех уровней. Все привыкли, что есть некий вождь, который что-то увидел, и все гуськом в одну сторону подвинулись. Я объясняю, что наверху экономических пирамид вы видите в основном случайно выживших руководителей. Условно говоря, если взять в России миллион предприятий, которые управляются авторитарными методами, то через два года из них успешными будет только половина, еще через два года – одна четверть и т.д. В итоге через 15 лет оказываются успешными только несколько сотен предприятий, об их руководителях пишут в журналах и газетах, где они рассказывают истории успеха. Правильные методы управления не гарантируют успех, но существенно повышают его вероятность. Кроме того, есть руководители, которые обеспечивают диалог между сотрудниками, но через себя. Внешне это выглядит как авторитарные методы. Изучив их опыт, люди понимают, что его не применить, потому что в тени остались многие случайные факторы успеха. Стереотип заключается в том, что якобы эти руководители сами по себе настолько успешны, что благодаря им предприятия выбились вперед. Приходится объяснять сотрудникам, что только благодаря внутренним изменениям можно стать более успешными. К примеру, наши 40 управленцев оказались готовы пройти пешком 12 км во время одного из тренингов в санатории «Ясные зори», что для меня было удивительно. Это был тест на командный дух, когда я предложил всем пойти пешком из санатория до указателя «Ярославль», но при условии, чтобы никто не отставал и дошли бы до конца все. И люди пошли, хотя не оценивали риски: мог ведь пойти дождь, обувь натрет ноги. Шли долго, около трех часов. – Вы тоже прошли эти 12 км? – Конечно, это было одно из выдвинутых группой условий, необходимых для начала движения, – личный пример руководителя. Мы продемонстрировали, что коллектив готов двинуться вместе в одном выбранном направлении. Значит, мы можем совместно обсуждать, куда нам надо идти, по какому маршруту, какие есть риски, что мы получим в итоге. А когда выбор цели осуществляется совместно, то все участвуют в ее достижении с намного большим энтузиазмом. – Вам удается переломить старую психологию? – Это не старая психология, а скорее недостаток знаний. Сейчас необходимо дополнить эти знания специальной литературой, тренингами и затем пройти тест, другими словами – сдать экзамены. Нам не нужны краткосрочные победы и рапорты об успехах, наша цель – фундаментальные изменения. Если люди начнут все видеть по-другому, больше не допустят в работе тех ошибок, которые могли бы совершить ранее по незнанию, тогда предприятие будет двигаться в правильном направлении долгие годы. – На заводе вас не считают чудаком? – У нас на одном тренинге был вопрос: как вы себя видите, и как видят вас сотрудники? Я сначала написал, что меня не видят и нарисовал образ очков для слепого. Люди автоматически видят в руководителе царя, который реально правит их судьбами. Когда сформулированы цели, все взаимосвязаны, моя задача, как в том походе на 12 км, смотреть, чтобы никто не отстал, помогать и обеспечивать необходимыми ресурсами, а группа уже сама знает, куда идти. И не надо никому быть впереди или подгонять, все идут вместе, потому что чувствуют взаимозависимость. Поэтому у меня скорее роль слуги, нежели «царя-батюшки». – Не мешает ли изменение структуры управления предприятием его текущей работе? – Конечно, это взаимосвязанные процессы. Например, в рамках введенной на заводе в действие программы «Политика качества» мы собираемся до конца года отменить все виды сдельной оплаты труда, хотя это является классической схемой: «больше сделал – больше получил». В передовых промышленных странах от этой системы оплаты труда отказались давно. Там пришли к выводу, что работник должен получать зарплату за количество продукции, которое он делает среднестатистически. Практика показывает, что от людей в таких сложных системах, как крупное предприятие, зависит очень немного. Поэтому надо платить работнику за некий средний объем производства. Если человек в состоянии собирать 120 шин в смену, то не нужно платить ему за большее количество, потому что он начинает «гнать» в случае не зависящих от него простоев и нарушать производственный процесс, а брак просто списывают на убытки. Нельзя также вычитать из зарплаты за брак или невыполнение нормы. Надо разбираться с их причинами. Кроме того, мы меняем систему оплаты труда для всех остальных сотрудников, которая пока базируется на старых справочниках для разных специальностей, где в теории все красиво и четко расписано. На Западе пришли к понятию не должностей, а скорее ролей, которые человек, как и хороший актер, должен уметь сыграть. Это приводит работника к более высокому уровню оплаты труда.