Ярославская областная ежедневная газета Северный Край, вторник, 13 апреля 2004
Адрес статьи: http://www.sevkray.ru/news/2/48846/
рубрика: Экономика
Слияние двух крупнейших заводов Ярославля – дизельной и топливной аппаратуры – в бизнес «Топливоподающие системы» затрагивает интересы многих ярославцев. И в первую очередь тех, кто связал свою судьбу с этими двумя предприятиями. Их слияние не может произойти без структурных изменений, сопровождающихся в том числе
и сокращением кадров. О кадровой политике объединенного предприятия мы попросили рассказать заместителя генерального директора Валерия Константиновича Данилова. – Валерий Константинович, несколько слов о концепции кадровой политики. – Кадровая политика определяется теми целями, которые стоят перед нашим бизнесом, а они в свою очередь определены стратегией развития отечественного автомобилестроения, которую наметило «РусПромАвто» и его дивизион «Топливоподающие системы». И поскольку цель ставится очень серьезная – создать устойчивый, развивающийся бизнес с ориентацией на производство принципиально нового продукта, то и задачи по развитию кадрового потенциала очень серьезные. В то же время мы находимся в жесткой конкурентной среде. Эта конкуренция есть и в других сферах, но население ее ощущает в основном в сфере потребительского рынка. Мы видим, что вся электроника у нас импортная, бытовая техника в основном из-за рубежа, автомобили иностранных фирм заметно теснят наши легковые машины. В грузовом автомобилестроении с его закрытостью рынка конкуренция неспециалистам не так видна, особенно в той области, где работает наш дивизион – подразделение топливоподающих систем. Но очевидно, что и в сфере нашей деятельности скоро предстоит выдержать более напряженную борьбу за рынок. Поэтому нам необходимо не только наращивать объемы и совершенствовать качество, но и заниматься повышением эффективности производства, снижением себестоимости продукции, чтобы выстоять и в ценовой конкуренции. Доля затрат на персонал – зарплата плюс единый социальный налог – на машиностроительных предприятиях России очень велика. Это, конечно, зависит от структуры бизнеса: на моторных заводах эта доля значительно ниже, потому что у моторостроителей материалоемкость выше. А у нас она более высокая и превышает в общих затратах на производство 40 процентов. Европейские предприятия точного машиностроения, которые выпускают аналогичную продукцию, имеют затраты на персонал порядка 18 процентов. У них выше производительность труда. Поэтому сегодня задача – снизить в том числе расходы и по заработной плате. – Вашей стратегией в городе не все довольны. Особенно те, кого коснулось сокращение. Задают резонный вопрос: почему руководство, чтобы повысить производительность труда, сокращает численность, вместо того чтобы делать конкурентоспособную продукцию и наращивать объемы производства при сохранении того же персонала и даже создавая новые рабочие места? – Дело в том, что при имеющемся техническом и технологическом оснащении только ростом объемов производства не изменить соотношение затрат в такой степени, чтобы платить нормальную зарплату работникам. Чтобы они могли приобретать все необходимое, учить детей, лечиться, отдыхать. В городе уже немало компаний, где выше зарплата. Это «Ярпиво», заводы нефтеперерабатывающий и технического углерода, лакокрасочные предприятия. Мы увеличиваем объемы настолько, насколько позволяет наш рынок. В целом оба предприятия за прошлый год увеличили объем производства более чем на 30 процентов при сокращении численности персонала почти на тысячу человек. При этом на топливной аппаратуре объем производства увеличился за год в два раза. За счет этого средняя зарплата выросла с 4580 рублей в 2002 году до 6680 в конце 2003-го. Но мы ставим задачу к концу этого года еще удвоить ее, сократив численность примерно на тысячу человек. – На пресс-конференции генеральный директор говорил, что это сокращение кадров идет не за счет какого-то повального увольнения, а из-за естественной текучести, которая у вас обычно составляет за год до полутора тысяч человек. То есть места части уволенных остаются вакантными и вы никого вместо них не принимаете на работу? – Да, можно сказать, что при сокращении в прошлом году штатов на тысячу человек никто этого не заметил. Ушли только те, кто хотел уйти. В основном рабочие вспомогательных профессий и инженерно-технические работники, которых у нас избыток. При этом ведем прием на работу основных рабочих. И очень интенсивный. Например, в прецизионном производстве завода дизельной аппаратуры мы только в феврале этого года увеличили численность основных рабочих на 70 человек. В марте приняли столько же. – Что это за люди, которых вы сейчас набираете, какие нужны специальности? – Иногда это работники не очень высокой квалификации. Нам нужны операторы на станки. Причем даже на станках с программным управлением могут работать люди с невысокой квалификацией. Достаточно аккуратности, соблюдения технологической дисциплины. Но, безусловно, нам нужны и квалифицированные специалисты. Например, наладчики тех же станков с числовым программным управлением, автоматов. Нельзя сказать, что очень сильный дефицит в таких кадрах, требуется буквально 10 – 15 человек, но и их найти в Ярославле непросто. Имеющие такую квалификацию устроены неплохо, а новых наши технические лицеи не обучают. У них для этого нет современной техники. Мы готовим таких людей на заводе. Из тех же практикантов технического лицея. Но нужных нам специальностей там нет, и это в будущем станет большой проблемой для предприятий города. В этом году мы заключили с лицеем договор и будем сотрудничать в подготовке нужных кадров. Мы работаем на договорных началах и с высшими учебными заведениями, практику проходят студенты технического и Демидовского университетов. Но только такими мерами нам, очевидно, не удастся укомплектовать производство квалифицированной молодежью. Всем известно, какая задача поставлена перед экономикой страны – удвоение внутреннего валового продукта к 2010 году. И эта задача может быть решена исключительно консолидированными усилиями со стороны всех структур, так или иначе причастных к социально-экономической сфере деятельности общества. Как никогда, мы нуждаемся в помощи администрации области, городских, районных властей. Подготовка молодых специалистов, учитывая нынешнюю неблагоприятную демографическую ситуацию, давно вышла как проблема из региональных рамок. – Кадровая политика – это и политика материального поощрения. Как совершенствуется стимулирование труда? – У нас введена в действие новая система. Для всех работников завода с повременной оплатой действует единая схема должностных окладов. Таких подавляющее большинство, потому что даже далеко не все работники основного производства сейчас на сдельно-премиальной системе. На повременно-премиальную систему переведена половина рабочих цеха сборки ЯЗТА, работавших прежде сдельно. – Чем вызвано это возвращение к повременке? Ведь когда-то считался прогрессивным перевод на сдельно-премиальную систему, как стимулирующую производительность труда. – Это заблуждение, которое глубоко укоренилось в головах многих руководителей цехов. Да, в определенных условиях сдельная оплата дает толчок к росту производительности труда. Но дело в том, что, когда вводится сдельная оплата для рабочих, руководители свои проблемы менеджмента перекладывают на них. И рабочие вместе с цеховыми управленцами решают их по своему разумению и возможностям, чтобы заработать. К примеру, не дали вовремя заготовки – они остаются перерабатывать, не завезли металл нужного качества – ищется замена, лишь бы не простаивать. А качество страдает. Повременно-премиальная система более адаптирована к рынку, к новым технологиям, к требованиям высокого качества продукции, выпуска конкурентоспособных изделий. Если станки исправны, все завозится по графику, нормирование выполнено правильно, никакого перевыполнения заданий не нужно. Но при этом необходимо высокое качество работы всего персонала, начиная с финансовых служб и материального обеспечения. Как показывает практика, труд основных рабочих мы умеем нормировать неплохо. Зачастую наши нормы даже жестче, чем на западных предприятиях. Тем не менее не все резервы используются. Все зависит от сложившейся культуры производства, работы мастеров, начальников цехов. Вместо двух станков рабочий мог бы обслуживать три и более. И, например, на заводе дизельной аппаратуры это удается без особого напряжения. Значит, был низок уровень менеджмента. – Одна из причин текучести кадров – неудовлетворенность зарплатой. И часто по этой причине уходят самые квалифицированные. – У нас недооценивалась роль зарплаты. А ведь если она недостаточна для нормальной жизни, содержания семьи и воспитания детей, человеку приходится думать о подработках или искать другое место. Поэтому новая кадровая политика бизнеса «Топливоподающие системы» и предполагает такую шкалу должностных окладов и премий, чтобы каждый знал, что, повышая квалификацию, профессиональное мастерство, осваивая смежные специальности, он может зарабатывать столько, сколько ему необходимо, чтобы не чувствовать себя ущемленным по сравнению с рабочими других предприятий. – За счет чего вы предполагаете и дальше повышать зарплату? – Основной резерв для этого – повышение производительности труда специалистов, мастеров и рабочих во вспомогательном производстве. Из 9200 человек персонала рабочих основных профессий у нас всего около 2200. Мы хотим во вспомогательном производстве оставить только тех рабочих и специалистов, кто реально помогает основным рабочим и непосредственно участвует в создании прибавочной стоимости. Один из путей – вывод вспомогательных служб в самостоятельные предприятия, чтобы они могли развивать свой бизнес. Если они не полностью загружены заказами основного производства, то смогут обслуживать другие компании и организации. Пока в эти предприятия выводятся транспортные цеха, база отдыха «Прибрежный». Сложнее с ремонтными службами. В ведущих зарубежных фирмах ремонтом занимаются специализированные организации по договорам. У нас такая система отсутствует. И к тому же надежность оборудования ниже. Пока ремонтников приходится держать поближе. Но лучше иметь бригаду слесарей из пяти человек высокой квалификации, чем из 15, которые не умеют быстро и надежно отремонтировать станки. У нас пока бывает так: один делает, два на подхвате. Поэтому сокращать вспомогательные службы надо, но очень аккуратно, по мере набора и обучения более квалифицированных специалистов и, конечно, повышения надежности станочного парка. Будут ликвидированы лишние управленческие звенья. Хороший эффект при надлежащем подходе можно получить от объединения технических служб двух заводов. Такая работа проводится под руководством главного инженера ЯЗТА Александра Александровича Новикова. Предполагается и освоение производства новых продуктов на освобождаемых площадях завода топливной аппаратуры. При этом планируется использовать более современные технологии, в том числе управленческие. Тогда структуру кадров основных и вспомогательных работников мы сможем поменять кардинально. Эффективность бизнеса при этом должна серьезно повыситься. Беседовал Андрей СОЛЕНИКОВ.