Ярославская областная ежедневная газета Северный Край, четверг, 04 ноября 2004
Адрес статьи: http://www.sevkray.ru/news/7/46738/
рубрика: Образование
Автор: Евгений СОЛОВЬЕВ.
В ноябре на ОАО «Ярославский шинный завод» (ЯШЗ) начинаются революционные преобразования системы оплаты труда. Генеральный директор предприятия Дмитрий Костыгин продолжает внедрять на ЯШЗ самые современные западные принципы управления и намерен кардинально перестроить компенсационную политику компании, отказавшись от утративших свою актуальность и эффективность старых принципов вознаграждения работников.
«Нам надо постараться как можно быстрее уйти от системы «от каждого по возможности – каждому по должности». Она была жизнеспособна в условиях социализма и тотального дефицита, но неэффективна в современных рыночных условиях, когда ЯШЗ сталкивается с производителями шин из Европы, Азии, Америки», – отмечается в распространенной на предприятии методичке «Профессиональные компетентности и основанная на них система оплаты труда» под общей редакцией Дмитрия Костыгина. Первые шаги В качестве первых действий в рамках внедрения на ЯШЗ совершенно новых принципов оплаты труда было принято решение: с 1 ноября этого года отменить на заводе систему сдельной оплаты труда, когда зарплата работника напрямую зависит от количества сделанной им продукции или выполненных операций по принципу: «больше сделал – больше получил». Это приводило к нескольким негативным моментам. Во-первых, большинство старалось выполнить и перевыполнить свою норму выработки. Это значит, что после перерывов в работе на другой день человек испытывает искушение «рвать изо всех сил», чтобы нагнать отставание, или оформлялись специальные наряды и т. д. Это порождает нервозность, что непременно сказывается на обеспечении стандартности продукции, а также приводит к созданию тонн излишней бухгалтерской документации и трате лишнего времени. Во-вторых, старая система оплаты труда строилась на 101 различном виде оплаты труда (сейчас планируется их сократить до 67), и в итоге размер вознаграждения человека колебался из месяца в месяц – в зависимости от числа рабочих дней, норм выработки и других переменных факторов. В-третьих, до сих пор на ЯШЗ выплата зарплаты растягивалась на три месяца: в первый выдавался аванс, во второй – основная часть зарплаты, в третий – премия. Такая система оплаты труда была непрозрачной и запутанной для всех, начиная со слесаря и заканчивая генеральным директором. Когда Дмитрий Костыгин пришел на завод, он пытался разобраться: почему здесь так выплачиваются заработанные деньги. Разобравшись, решил все упростить и сделать оплату труда максимально понятной и зависимой непосредственно от знаний, опыта и поведения каждого работника. Теперь вознаграждение будет выплачиваться два раза в месяц (аванс и зарплата) и состоять из двух частей. Первая – практически неизменная составляющая (94 процента всех денег) – это оклад и выплаты, положенные по законодательству. Для каждого работника исходя из результатов его труда за последние полгода определен статистический уровень выработки продукции. Он берется за основу при расчете постоянной составляющей оплаты труда. Вторая часть зарплаты (около 6 – 7 процентов) может начисляться работнику из фонда руководителя, который есть у каждого руководителя подразделения и состоит из 7 процентов от фонда зарплаты его подчиненных. В итоге вне зависимости от месяца каждый будет получать примерно одинаковое вознаграждение. Одновременно с отказом от системы сдельной оплаты труда на ЯШЗ отменяются премирование и штрафы. «Очень большое искушение – сделать из человека робота: положил не туда – штраф, сделал так – премия, – рассказывает газете генеральный директор ЯШЗ Дмитрий Костыгин. – На самом деле такая система не работает эффективно. Жизнь слишком сложна и изменчива, чтобы загнать ее в такие рамки. Надо создавать предпосылки для нормальной совместной работы коллектива, а потом разбираться в случаях, если человек не выполняет статистически подтвержденную норму выработки, а не автоматически вычитать из зарплаты или депремировать». В итоге внедрения этих новшеств в системе оплаты труда будет достигнуто несколько результатов. Первый – зарплата должна выдаваться быстрее, а бухгалтерия упростит свою работу. При этом работники ЯШЗ не должны потерять в деньгах. «Если человек получит меньше, чем раньше, значит допущена ошибка, которая должна быть устранена», – заявил Дмитрий Костыгин. Второй – убирается опасность лишения премий и выписки штрафов. Кроме того, руководство ЯШЗ намерено отказаться от контроля над деньгами работников предприятия. Пока завод сделал первый шаг и работает уже не с одним, а с тремя банками в рамках зарплатных проектов – Сбербанк, Бин-банк и Ярсоцбанк. В недалеком будущем по желанию человека его зарплата будет перечисляться в любой выбранный им банк. «Администрация не будет выбирать генеральный банк-партнер для выплаты зарплаты сотрудникам», – говорит генеральный директор ЯШЗ. Вперед к оплате за компетентности Последующие изменения системы оплаты труда работников ЯШЗ будут более глобальными. Дмитрий Костыгин предлагает перевернуть сложившуюся десятилетиями пирамиду выплаты зарплаты исходя из должностей, занимаемых людьми, и перейти на оплату труда работников исходя из их компетентностей (единство знаний, профессионального опыта, способностей действовать и навыков поведения). Девиз XXI века звучит так: «От каждого по возможностям, каждому по компетентностям». Почему генеральный директор шинного завода с учетом опыта передовых западных топ-менеджеров намерен отказаться от старой системы организации и оплаты труда? Дмитрий Костыгин выделяет несколько ее слабых сторон. Первая – при оплате труда происходит формальное уравнивание всех работников – человек получает зарплату не за свои реальные знания, опыт и поведение, а исходя из занимаемой должности. Вторая – традиционное повышение оплаты труда напрямую не стимулирует развития компетентностей человека. «Первым правилом при оценке сложности работы было – думай о должности, а не о человеке, который ее занимает. Таким образом, в системе «прошлого» тарифная ставка сотрудника определяется должностью, которую он занимает. Все сотрудники, принадлежавшие к одной категории и к одному разряду, получали приблизительно одинаковую сумму денег. Категорий и разрядов было много, и динамика роста тарифной ставки из года в год была очень предсказуема. Все работники уже привыкли, что за последние 20 лет они ежегодно получали прибавку, которая практически равнялась инфляции. Значительная подвижка в заработной плате возможна исключительно при продвижении на более высокую должность», – так оценивает устаревшую систему оплаты труда генеральный директор ЯШЗ. Но в современном мире понятие должности перестало соответствовать требованиям рынка. Глобализация производства и технологическая революция загнали работодателей в постиндустриальную модель производства товаров и услуг. Чтобы быстрее реагировать на запросы покупателя и добиться высокой производительности труда, компании меняли привычную организационную структуру, когда каждое подразделение отвечает за выполнение определенных функций. Они объединили силы персонала и ресурсы организации исходя из решения необходимых задач, при этом работники действовали сразу в нескольких направлениях, хотя раньше на каждом из них были закреплены отдельные люди. «Сегодня в бизнес-структурах должность заменяется на роль, чаще как члена команды, что имеет довольно расплывчатые границы и требует от работника большей широты и глубины навыков и умений, – уверен Дмитрий Костыгин. – В новых условиях рынка труда люди получают оплату не за должность, которую занимают, а за ту роль, выполнения которой от них ожидают. Чем больше часть бизнес-процесса, которую он может выполнять эффективно, тем значительнее его ценность для компании и выше оплата труда». Эта модель оплаты труда не ограничивается рамками должностной инструкции или разрядами. Скорее человек получает надбавки за возрастающий потенциал до тех пор, пока он не достигнет наивысшей работоспособности, какой хотят от него команда или предприятие, и тогда его вознаграждение достигает самого высокого уровня, который намного точнее отражает реальную рыночную стоимость его компетентностей. Такая система называется оплатой за компетентности. Она исходит из того, что проявленные в виде необходимых результатов знания, умения и поведение – это надежные показатели ценности сотрудника для предприятия в настоящее время. Чем больше мастерства проявит человек, тем ценнее становится он для организации и тем на большую оплату он может рассчитывать. Рост работоспособности человека неразрывно связан с увеличением его вознаграждения даже без движения по служебной лестнице. Новичок начинает с самого низкого уровня оплаты, но его ставка будет увеличиваться по мере развития новых или углубления имеющихся знаний и практических навыков. Его вознаграждение достигнет максимально высокого уровня для своей группы, когда он станет квалифицированным сотрудником, т. е. будет в состоянии проявить на деле компетентности, которые он приобрел для эффективной работы. На ЯШЗ, как и многих других предприятиях, внедряющих систему оплаты труда за компетентности, выделяют пять типов знаний, навыков и поведения, которые должны присутствовать у работника: – функциональные компетентности – все, что связано с конкретной специальностью, профессией. Как правило, детально описываются в таких документах, как квалификационный справочник и должностная инструкция. Это специальные знания (например, как технология пластмасс или сопромат) или навыки (в частности, наладка или обслуживание определенного оборудования). – бизнес-компетентности – знания и навыки «делать деньги», знание нескольких индустрий, знание современных методов управления качеством, связи в различных компаниях. – управленческие компетентности – знания и навыки управления людьми. Например, «четко формулировать практически видимые цели во времени, пространстве и финансах адекватно имеющимся ресурсам», «применение методов постоянного совершенствования системы управления», «ведение переговоров» и т. п. – лидерские компетентности (необходимы для руководителей всех уровней) – неразрывно связаны с управленческими. К ним относятся, к примеру, «умение заряжать сотрудников энергией, вдохновлять», «увидеть талант в сотрудниках», «проявлять уверенность в себе», «выражать свои мысли ясно и понятно» и т. д. – поведенческие компетентности – самые важные для сотрудников, так как именно отношение к клиентам, коллегам, предприятию, работе является фундаментом для успешного бизнеса. К ним, в частности, относятся стаж работы на предприятии, искренность, стремление помочь, чувство юмора, внеш-ний вид, работоспособность. Если работник повысил свои навыки и знания, а также на протяжении определенного периода времени демонстрировал требуемое поведение, то он может подтвердить новый уровень своих компетентностей, пройдя формальную сертификацию отдельно взятого процесса, процедуры или действия (для навыков) или сдав экзамен по отдельным дисциплинам (для знаний). При этом помимо вышестоящих руководителей, к сертификации будут привлекаться коллеги, подчиненные, а также сторонние специализированные организации. Хороший пример – сдача экзамена на получение водительских прав. Выучился, получил навыки вождения – сдаешь экзамен и получаешь права. Не сдал – учи снова и приходи пересдавать. Заработная плата работника в системе оплаты за компетентности перестает зависеть от его должности. Изменение вознаграждения теперь всецело связано с приобретением ими новых компетентностей или повышения имеющихся уровней, а не от мнения непосредственного руководителя. Как правило, для повышения оплаты должно произойти овладение целым блоком компетентностей. На получение некоторых может уходить год, например, если предприятию требуется, чтобы руководители знали английский язык; на овладение другими – несколько месяцев; некоторые могут потребовать нескольких лет, если они связаны с тем, сколько человек проработал на данном предприятии. «Такой подход создает на заводе определенную систему ценностей, – говорит Дмитрий Костыгин. – Эта система не диктует «сделай это – получишь это». Она провозглашает – мы ценим это, это и это, и вознаграждаем за правильное поведение. Скажем, у нас каждый сотрудник отсутствует на работе в среднем 0,4 дня в году. Мы говорим, что тот, кто всегда был на рабочем месте, обладает соответствующим уровнем компетентности. Доказав в течение двух-трех лет, это может привести к повышению зарплаты на 4 процента. То же самое с больничными – есть статистика, что у нас в среднем 10,4 дня в году работник находится на больничном. Тот, кто не болел три года подряд более 10,4 дней в году, получает более высокий уровень компетентности за внимательное отношение к здоровью, и ему повышается зарплата, допустим, на 5 процентов. Акцент делается не на решение каких-то сиюминутных задач, а на постоянное отношение к делу и готовность к требуемым действиям». Сертификация вместо аттестации На ЯШЗ провели первоначальную сертификацию компетентностей 1000 работников. Выделили несколько ключевых подразделений (служба автоматизации производственных процессов, энергомеханическая служба, руководство), после чего их сотрудники добровольно прошли сертификацию своих навыков, знаний и поведения. Это была своего рода диагностика состояния компетентностей на предприятии. Дальше на заводе намерены сертифицировать компетентности всего остального коллектива, включая администрацию, генерального директора и, возможно, даже членов наблюдательного совета. При этом результаты этой оценки не приведут к уменьшению зарплаты у работников, которые обладают низкими уровнями компетентностей. «Никто не будет отнимать деньги у работников после сертификации, – говорит Дмитрий Костыгин. – Получая новые данные о компетентностях сотрудников, все будущие повышения зарплаты мы будем осуществлять только на их основании». Таким образом, рост зарплаты больше не будет зависеть от места в иерархии – всем зарплата будет увеличиваться в зависимости от защищенных компетентностей, а у кого они на низком уровне – тем не повысится, но и не уменьшится. При этом продвижение по служебной лестнице будет зависеть не от вышестоящего начальника, а напрямую от уровня компетентностей человека. «Когда все работники становятся взаимозависимы, то система начинает работать по-другому. На многих отечественных предприятиях оплата труда сотрудников зависит от их руководителей – они могут вычесть из зарплаты и прибавить к ней. Такая же система оплаты труда была и на нашем заводе. От этого нужно уходить. Все должны делать сами люди – они обязаны напрямую оказывать влияние на собственную жизнь, а не выслуживаться перед одним конкретным человеком», – уверен главный проводник передовых методов менеджмента на ЯШЗ Дмитрий Костыгин. * * * Система оплаты труда – это один из десяти ключевых элементов существования коммерческой организации. При работе руководитель не должен забывать и об остальных (состояние рынка, стратегия компании, культура организации, компетентности персонала, формальные процедуры, формальные структуры, качество продукции, управление знаниями). Все десять элементов взаимосвязаны, и развивать их необходимо равномерно. Подробнее о других элементах существования организации мы поговорим с генеральным директором ЯШЗ Дмитрием Костыгиным в следующих статьях. * * * Характерные отличия оплаты за компетентности от системы тарифных ставок «прошлого»: – Знания, навыки и поведение как основание оплаты. Работник получает оплату за ряд навыков и умений, которые он проявляет при работе. Прибавки идут именно за постоянную демонстрацию новых знаний и навыков, а не за продвижение по служебной лестнице. – Акцент на разнообразие компетентностей. Для предприятия самыми ценными являются сотрудники, обладающие разнообразными навыками и знаниями, чтобы они могли выполнять несколько функций. – Сертификация знаний и навыков. В старых системах оплаты труда предполагается, что работники имеют необходимые навыки или готовы их развивать. В большинстве систем оплаты за компетентности их составной частью является формализованный процесс аттестации и сертификации приобретенных навыков и умений. – Изменение работы без изменения оплаты. При новой модели оплаты труда изменение положения в служебной иерархии или роли, в свою очередь, часто не подразумевает соответствующего изменения зарплаты в большую или меньшую сторону. От работников ожидают, что они будут применять свои способности как того требует работа. Им не увеличивают вознаграждение при переводе на другой участок, где требуются имеющиеся навыки. – Возможности карьерного роста. Приобретение новых и развитие имеющихся компетентностей – хорошее основание для продвижения по службе.