К своему юбилею Владимир Иванович подошел с хорошими результатами. Если сравнивать перестройку и эпоху российских реформ с революцией, то ему удалось не только спасти и удержать крупное машиностроительное предприятие, но и создать условия его дальнейшего развития. Не случайно главными качествами руководителя Владимир Симонов считает умение убеждать работников в правильности курса и видение перспективы. И никогда не останавливаться на достигнутом. В интервью нашей газете юбиляр рассказал о своей жизни и поделился мыслями о новых условиях, в которых сегодня работает промышленность в России.
– Владимир Иванович, от биографий политиков и директоров обычно ожидают какихто откровений, впечатляющих пиков, формирующих характер лидера и бойцовские качества. А у вас даже специальность вполне обычная – «автоматизация и комплексная механизация химикотехнологических процессов»...
– Родители, выпускники Воронежского сельхозинститута, работали в городе Борисоглебске на МТС. Я рос нормально, как и все в то время. Были и драки с пацанами, след от которых сегодня ношу на губе. Я хорошо учился, особенно давалась математика. По системе средних оценок у меня было ближе к пятерке. После школы с приятелем поехали поступать. Думали в Ленинград, в кораблестроительный, но в Воронеже увидели красивое здание и решили пойти туда. Это был Воронежский технологический институт. Я понимал, что хочу стать инженером, поэтому выбрал специальность «автоматизация и комплексная механизация химикотехнологических процессов». В этом названии есть многое: инженерное дело, работа на компьютерах... Тогда мы в вузе осваивали первые ЭВМ минского производства и изучали компьютерные языки Фортран и Алгол. В реальности нас готовили на работу инженерамикиповцами – с контрольноизмерительными приборами трудиться на благо пищевой и химической промышленности.
– Студенческая группа была обычной?
– В Воронеже уже тогда познакомился с иностранными студентами, которые в СССР учились по программе для молодежи братских народов. За год до начала занятий они прибывали, чтобы сначала выучить русский язык. В нашу комнату в общежитии в первый год поселили двух парней из Судана. Один был из семьи землевладельцев, очень верующий – молился пять раз в день. Он был похорошему упертым, спал мало, много учил и на выпускных экзаменах по русскому был одним из лучших. У второго отец был богатым инженером. А сын, приехав в Союз, стал жить в удовольствие. Тогда, в 1974 году, на его деньги можно было гулять всем курсом и с размахом. На второй год приехали к нам двое студентов из Заира. Когда научились разговаривать порусски, рассказали о положении дел дома: «У нас в стране все нормально: раньше правили коммунисты, потом мы их повесили – и теперь порядок». Вот такая была интернациональная учеба.
– Почему вы решили после окончания вуза приехать в Ярославль?
– У меня были предложения по всей стране, но выбрал Ярославль. Хотя причина была проста – моей семье с ребенком необходимо было жилье. Здесь начал работать в объединении «Ярославрезинотехника» старшим инженером лаборатории в цехе КИП и получил комнату в общежитии площадью 7 метров. Но долго на предприятии я не задержался. Сначала вместе с работой на производстве начал читать лекции по контрольноизмерительным приборам в филиале ПТУ № 13. Потом «сверху» увидели мои способности выступать и писать тексты и предложили идти в комитет комсомола. Там же обещали и отдельную квартиру. Раньше я не думал о такой карьере, все, что меня связывало с комсомолом, – это работа в студенческих строительных отрядах. На первом курсе вуза потерял мать, поэтому выживал только за счет того, что мог заработать сам.
Я решил пойти в комсомол, хотя еще год числился «подснежником» в цехе. Карьера закрутилась очень быстро. По заведенному в комсомоле порядку человек не должен работать в одной должности более двух лет. Считалось, что если способный, то уже освоил круг задач и проблем, получил опыт работы и должен двигаться дальше, на более серьезные направления. Там быстро воспитывался карьерный дух, ведь тебя постоянно спрашивали: если пришел и не работаешь ради карьеры, зачем вообще ты здесь находишься?
– Комсомол тогда занимался в первую очередь культурномассовой работой с молодежью. Сегодня это работа комитета и департамента по делам молодежи?
– Совершенно правильно, но тогда это называлось идеологической работой. Мы проводили различные мероприятия – спортивные соревнования, конкурсы, концерты, фестивали, организовывали народные дружины и многое другое. У нас был большой охват людей – почти все сто процентов. Когда я стал первым секретарем Заволжского райкома ВЛКСМ, здесь перешли к работе с производством – конкурсы профессионального мастерства, программы повышения качества продукции и много других производственных задач. С предприятий мы и не уходили, ведь если за неделю не побываешь на 5 – 10 заводах, значит, в понедельник не о чем будет сказать на планерке. Формализма не было – это была живая работа с людьми. Многие из комсомола потом становились руководителями, передовиками производства.
– С вашей должности многие «поднялись» до самого верха: Кремль, администрация президента, правительство...
– Система была отработана, но 1991й все изменил. Во время путча я был в отпуске после учебы. «Моей страны», где я должен был работать, уже не стало. Быть выходцем из КПСС – тогда это в день стало клеймом. Поэтому пришлось опять крутиться – помог опыт организаторства, заработанный в комсомоле. Пошел в бизнес скорее от необходимости. Первую работу нашел в совместном предприятии «Совитком», которое работало при «Ярполимермаше» и занималось коммерческими связями с Вьетнамом. У руководства завода – Игоря Лабуза и Сергея Верховца была целая модель развития бизнеса, основанная на расширении контактов с Германией и ЮгоВосточной Азией. В ходе приватизации у меня оказались небольшие пакеты акций «Ярполимермаша» и выделенного из него завода «И.Ф.О.».
На три года я ушел из активного бизнеса и по конкурсу был выбран на пост директора бюро по кооперации с землей Гессен. В принципе это было полезно и интересно, но в конечном счете такая работа была не для меня – организация встреч, визитов, конференций и семинаров. Немцы много вкладывали в подготовку идеологической составляющей: они говорили, что нам сначала надо разобраться со своими головами, понять, что происходит, узнать, как работает экономика, а потом действовать.
– Работа с немцами помогла понять «свой путь» для России?
– В бюро пришло понимание того, что надо делать. Поэтому из бюро по кооперации вернулся обратно на «Ярполимермаш» и начал работать коммерческим директором. Трагедия с убийством Игоря Лабуза произошла до моего возвращения. Тогда было трудное время для экономики, предприятия были поставлены на грань выживания. Отсутствие живых денег и бартер привели к тому, что завод накопил большие долги перед бюджетом, внебюджетными фондами и кредиторами. Печальной нормой стали задержки зарплаты. Отрасль находилась в полном развале, заказы упали в десятки раз. В 1995 году первый раз произошло банкротство предприятия. Выбор был очевиден: либо превращать завод в мелкого производителя с численностью максимум 100 – 150 человек, а остальных работников выгонять на улицу, либо попытаться сохраниться как более крупное машиностроительное производство, с наукой, перспективами и новыми разработками. Выбрали второй путь – нам так жизнь подсказала. Хотя дискуссии до сих пор идут, нужно ли это все России.
– Дискуссии о нужности собственного машиностроения для России идут до сих пор, а в то время никто о подъеме отечественной промышленности и не помышлял.
– Здесь была чистая интуиция, основанная на опыте развития промышленности в других странах. Мы на аукционе выкупили имущество завода и продолжили спасать производство. В то время других покупателей на наш завод просто не было – обременять себя таким «доходным делом», как машиностроение, люди не оченьто стремились. Все крупные предприниматели для себя определились, что надо заниматься сырьем или серийным производством.
В декабре 1999 года я был избран директором АООТ «Ярполимермаш». К этому времени завод опять накопил долги, поэтому пришлось еще один раз проходить процедуру банкротства. Мы нашли инвестора, который готов был вложить в предприятие живые деньги, – компанию «Татнефть». Эти средства использовались для выкупа основного имущественного комплекса завода, а также для восстановления производства, модернизации оборудования, приведения в порядок цехов и коммуникаций.
– С позиции сегодняшнего дня решение о создании совместного бизнеса с компанией «Татнефть» было правильным?
– Жизнь рассудит. Судя по показателям, выиграли все. Сегодня завод работает стабильно и прибыльно. Мы отдали инвесторам контрольный пакет – 51 процент акций. Могли бы их не отдавать и сидеть со всеми акциями на руках, но не иметь инвестиций. Вместе с «Татнефтью» мы сделали хороший рывок в развитии производства, и сегодня наша продукция конкурирует не с российскими, а с ведущими мировыми производителями из Чехии и Германии. Мы с ними работаем на одном уровне качества и технических характеристик продукции.
– Вы руководили «Ярполимермашем» в самое трудное время российских реформ. Насколько тяжелым было это испытание для предприятия и для вас лично?
– В середине 90х годов было понимание, что наш завод находится в очень сложном положении, как и многие другие. Я всегда был убежден, что у нас хватит сил и уверенности, чтобы вместе с коллегами и товарищами сдвинуть ситуацию с мертвой точки и восстановить работоспособность предприятия. Когда я руководил бюро по кооперации с землей Гессен, в Ярославль приезжал один немец, владелец достаточно крупного машиностроительного предприятия. Я его свозил на «Ярполимермаш» и спросил, какую перспективу он видит у предприятия. Он попросил на него не обижаться и рассказал историю своего отца, владельца крупного машиностроительного завода в Германии. Когда его отец вернулся с войны в 1945 году, он увидел, что, чем поднимать разграбленный и разбитый завод, проще его снести и отстроить заново. «Не обессудь, – сказал мне немецкий бизнесмен, – но ваше предприятие похоже на завод, который увидел отец после войны. Что вы из него можете сделать, я не знаю». Эту оценку я постоянно вспоминал многие годы и думал: можно ли будет из тех руин создать современное производство? Чтото удалось, чтото нет, судить не нам.
– Оглядываясь назад, о своем решении «удариться в производство» не жалеете?
– Я никому бы не пожелал пройти этот путь восстановления работы предприятия в те годы преобразований в России. Я хочу, чтобы никогда больше не повторилась та разруха, которая была в 90е годы, когда было невозможно прийти на предприятие и не услышать с утра крик и плач заводского коллектива. Кровь стыла в жилах от того, как все разваливалось. Эти трудности нас закалили, но они пройдены с большими потерями. Коллектив пережил многое: и шок развала системы производственного объединения, в котором раньше были также НИИшинмаш и ЗОМ, раздробление завода на две части и две процедуры банкротства. С завода уходили многие талантливые люди.
Тогда же запомнился приезд одного японского бизнесмена, который рассказал свое видение экономической ситуации в Японии. Он говорил: «Мне 50 лет. Счастливо то поколение, которое работало до меня – им сейчас 60 – и которое придет после меня – им 40 лет. Мое поколение в ходе развития экономики страны оказалось «брошенным», поскольку в стране началась стагнация, компании и люди утрачивали чувство перспективы». Я, к сожалению, оказался как раз представителем такого поколения. Люди, которые работали до меня, испытывали бум энергии, планов и развития – каждый мог чтото создать и имел шанс, что его возможности удастся воплотить в жизнь. Наше поколение работало во время глубочайшего кризиса, откуда дальше некуда падать. То поколение, которое придет после нас, будет развиваться, имеет перспективу и возможности для раскрытия своих талантов. И эти люди тоже будут счастливы. Как говорят мудрые китайцы, не дай бог жить в эпоху перемен.
– В чем были ваша цель, бизнесплан? Что вас стимулировало?
– Радость руководителя в такое время – добиться поставленной цели и сохранить предприятие. Когда сам уверен в успехе, важно убеждать других и показать перспективу. На заводе мы испытали радость от того, когда на инвестиции обновляли станочный парк, закупали новые технологии. Это время, когда мечты сбываются на определенном историческом этапе. Я не сторонник бизнеса по схеме «купилпродал». Наш бизнес – это производство оборудования, когда в каждом станке до 10 тысяч деталей. Все это надо правильно собрать, достать качественные комплектующие. За последние 15 лет мы ни одного изделия, товара не выпустили по старой технологии или чертежам. Мы развиваем наше конструкторское бюро, создаем новые виды продукции и заделы на будущее. Без этого предприятие может скоро оказаться мертво.
– А сейчас положение стабилизировалось? Пришло ли время стабильности?
– Сейчас мы очень серьезно ощущаем на себе глобализацию. Последние тендеры на поставку оборудования для шинного завода в Бобруйске показали, что с нами конкурируют уже 10 – 15 фирм, тогда как недавно были единицы. Необходимо понимать, что глобализация – это не система диктата двухтрех транснациональных корпораций. В той же Европе остается и процветает весь спектр экономического партнерства, в котором обязательно есть место и для средних предприятий. Они просто вписываются в систему новых отношений. В конце концов необходимо понимать, что именно они обеспечивают инфраструктурную независимость страны. Машиностроение в России – это национальное достояние, это мозги, ресурсы и технологии. Убрать это – значит уничтожить задел, который может обеспечить эффективный выход в следующую, постресурсную экономику. А ведь она уже не за горами. Мы активно взаимодействуем с нашими европейскими партнерами. Например, в настоящее время мы ведем переговоры с нашими партнерами о выработке общих подходов к производству продукции. В одиночку в глобальном мире не выжить. Но и государству необходимо понимать, что в национальной производственной экономике должны быть свои национальные проекты, в которых будут аккумулироваться идеи и ноухау.
* * *
Факты биографии
Родился 12 мая 1956 года в селе Старая Калитва Воронежской области. В 1978 году окончил Воронежский технологический институт по специальности «автоматизация и комплексная механизация химикотехнологических процессов» и переехал в Ярославль. Начал работать в объединении «Ярославрезинотехника» в должности старшего инженера лаборатории. В 1980 году был избран вторым секретарем Заволжского райкома ВЛКСМ Ярославля, а в 1982м – первым секретарем. В 1985 году стал заведующим отделом пропаганды обкома комсомола, а в августе 1985го избран секретарем обкома ВЛКСМ.
В августе 1988 года призван по партийному набору в армию. С 1991го работал в СК «Совитком», занимавшейся коммерческими связями с Вьетнамом. В 1992 – 1995 годах руководил бюро по сотрудничеству с землей Гессен (Германия). В 1995м перешел на работу в АООТ «Ярполимермаш», а в декабре 1999го избран его директором. В настоящее время занимает должность директора ЗАО «ЯрполимермашТатнефть». Возглавляет совет директоров Ленинского района. В марте 2004 года избран депутатом Ярославской областной думы от партии «Единая Россия».
Кандидат экономических наук. В совершенстве знает немецкий язык. Женат, двое детей.
Евгений СОЛОВЬЕВ